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可口可乐VS百事可乐 这两大品牌的恩怨情仇你知道吗?

可口可乐VS百事可乐 这两大品牌的恩怨情仇你知道吗?

导语:可口可乐诞生于1886年,而百事可乐比可口可乐晚12年。一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色,无论从市场渗透率还是品牌价值,可口可乐仍远远超过百事可乐。让我们一起看看可口可乐和百事可乐的恩怨情仇吧。

谈起可乐,有人钟爱可口可乐,因为它的红色既经典又浪漫;也有人钟情百事可乐,皆因它那抹蓝华丽而时尚。论及口味,有人直觉可口可乐口感柔和,甜得像个小萝莉;也有人认为百事可乐冲劲十足,劲得似个血气方刚的猛男。

“两乐”在大家心目中占据着不同的位置,谁也无法取代谁,也不互为替补,它们如影随形,如孪生兄弟般走过了一个世纪的光阴,也如华山论剑的刀客,至今仍未决雌雄,故事一直在延续。

100多年的兄弟之争为了谁

可口可乐的前身是一种“药水”,它由美国亚特兰大一名药剂师所发明,目的是为了治愈头痛病。而世界上第一瓶真正的可口可乐诞生于1886年,距今已有131年的历史。据说它的可乐秘方“7X”一直都保存在亚特兰大市银行的保险柜中,只有几个高层董事挨次用钥匙才能打开,而且董事们还不能同时乘飞机,这些因素无疑赋予可口可乐一种神秘独特的气质。

12年后的1898年,另一款可乐“挑战者”同样在美国诞生,正是由于与配方绝密的可口可乐在味道上比较接近,于是便借可口可乐之势取名“百事可乐”。不过,百事可乐宣称的功效却是治疗消化不良,这显然就是要告诉对手,百事可乐是来“搞事”的。

但是,早出生的可口可乐其时已经占据了“天时”的优势,正是这一优势让可口可乐培育了一大批忠实的老顾客。

时至1921年,美国正处在经济大萧条的漩涡中,大批企业或倒闭或愁眉不展,但可口可乐却抓住了这一机会,加强自己品牌的渗透力,他们将印有可口可乐标志的文具免费派发给一些学校,在当时经济拮据的条件下,这对学校来说就是雪中送炭,到后来,更多的学校纷纷主动要求可口可乐赠送文具。

这批孩子长大后就到二战的时候了,他们纷纷成为大兵踏上了战场,这时可口可乐也派出了几百个技术观察员到各个战区建立瓶装据点,专为美军提供可乐。在这些大兵心中,可口可乐几乎就是成长的印记,所以可口可乐的一步裙瓶就随着大兵们的“活体”广告传播到世界各地。当然,这批孩子还是可口可乐专打怀旧经典广告的基础,因为他们是老顾客。

这时的可口可乐已经垄断了碳酸饮料市场,在人们心目中形成了定势,百事可乐只能眼睁睁地看着别人风光,自己却不见一点起色。更糟糕的是,由于惨淡经营,百事可乐分别在1922年和1931年分别提出过要把自己卖给可口可乐,但是只手遮天的可口可乐一点都不稀罕。

新口味一直抵不过经典

当时的可口可乐就好比如日中天的拿破仑,在碳酸饮料市场予取予求,无人能敌,但是可口可乐并没有将剩勇追穷寇,一口吞并微不足道的百事可乐,所以“穷寇”在后来就有了反击的机会,并且让可口可乐惨遭“滑铁卢”。

上个世纪七八十年代,在美国南部的城市,观众一打开电视就可以看到一则非常有趣的广告,这则广告正是百事可乐拍的匿名品尝可乐测试。内容是给顾客倒两杯无品牌标志的可乐,然后让顾客试喝后再判断谁的口味更好,结果呈现出一边倒的趋势,80%的顾客选出来口味更好的可乐最后一对照,都是百事可乐。

很快,百事可乐便意识到这则广告的威力,并迅速在全美的电视投放。当时,可口可乐的CEO郭思达对百事的广告一开始并没有往心里去,但这则广告在美国经过几个月的狂轰滥炸后,局面放生了戏剧性的变化——百事可乐在美国的饮料市场份额由6%猛升到14%,距离可口可乐仅差一个百分点。

郭思达再也坐不住了,头脑风暴后,他做了一个大胆的决定:要改变90多年未变过的配方。可口可乐历时两年完成新口味可乐的研发,并花400万重金进行口味测试,有60%的消费者认为新口味要比原味好,52%的人认为新可乐比百事好。自觉心里有底的郭思达全线上市新可乐,不过事与愿违,可口可乐就是因为这个决定而败走麦城。

要知道,百事可乐一直是可口可乐的模仿者,但可口可乐却掉过头来改变口味,这就等于承认了自己的口味确实不如百事,这是一种倒退。新品上市的一周内,可口可乐每天都能接到5000个批评电话,不满意新可乐,随后几个月,更是收到超过4万封投诉信,其中有人甚至留言,“如果不想要老配方了,请卖给我吧”,信里附带了一张大额空白支票。

更让郭思达欲哭无泪的是,新可乐的市场占有率仅仅只有0.6%,迫于无奈,不得不重新宣布恢复经典可口可乐的生产,新可乐草草收场。

而令人讽刺的是,在可口可乐宣布新品上市的当天,百事可口可乐却给所有员工放假一天,似乎在表示今天是“胜利日”,因为对手“投降了”。

百事反超,就因股神一张反对票

到了世纪之交的1998年,人们纷纷开始意识到碳酸饮料对健康的不利影响,这时包括可口可乐和百事可乐在内的软饮企业业绩开始下滑。

当时百事可乐的CEO史蒂夫·雷内蒙德率先注意到纯净水、果汁和功能性饮料等非碳酸饮料市场正在快速增长,正是因为这点,百事可乐决定停止在碳酸饮料市场的再竞争,在同年快速并购了拥有都乐100%果汁的纯品康纳公司。此后,纯品康纳就成为世界上品牌果汁最大的生产者和经营者。

可口可乐嗅到了并购的甜头。在2000年,百事可乐和可口可乐,以及另一家著名的乳品制造商达能同时盯上了生产健康食品的美国桂格燕麦公司。

三巨头中,可口可乐以每股115美元的收购价占得先机,桂格燕麦的董事已经批准了此桩交易,但谁也没有想到,交易前三天,可口可乐突然宣布放弃并购,原因是董事会成员之一的股神巴菲特投了反对票,他认为以可口可乐10%的股份去进行收购太过冒险。

百事可乐迅速出击,以138亿美元的价格拿下桂格,包括股神在的人也没想到,这次并购直接改变了世界软饮市场格局,桂格之后出品的运动饮料佳得乐很快就取得了80%的市场份额。到了2005年,百事可乐市值达到了1108亿美元,而可口可乐却只有987亿,这是双方在此前长达108年的博弈中,百事可乐第一次压过可口可乐。

但是可口可乐也没有就此沉沦。随着急先锋内维尔·艾斯戴尔的上任,可口可乐提出了十年计划,又称增长宣言,以重振雄风。第一单大交易就是以41亿美元收购维生素水生产商酷乐仕,并投入2700万美元经营这一品牌,这是扭转局面的一步棋,使其逐步缩小了在非碳酸饮料市场与百事可乐的差距。

到了2010年,可口可乐第一季度净收益16亿美元,而百事可乐只有14.3亿,这份成绩单也让可口可乐扳回一局。

I-瓶装

瓶装是百事可乐和可口可乐之间最大的冲突地区。这是因为装瓶业务是分销的关键,这是软饮料营销的一个极其重要的特征。随着战争的加剧,两家公司都竭力与瓶装商保持良好的关系,以避免叛逃到另一个阵营。

可口可乐的一个主要障碍是与其战略装瓶合作伙伴Parle集团公司的Ramesh Chauhan发生冲突。可口可乐声称Chauhan秘密制造了可口可乐的精矿。反过来,Chauhan指责可口可乐回溯承诺给予他在浦那和班加罗尔的装瓶权,并威胁要采取法律行动。这件事几乎到达法院,战略联盟显示出分崩离析的迹象。行业观察家评论说,对于像可口可乐这样的公司来说,特许经营权如此强大,对抗其主要装瓶商是自杀。

虽然这一切都在进行,但百事可乐却没有浪费时间去杀人。它在北方取得了巨大的进展,特别是在德里,Chauhan拥有特许经营权,并且还抢购了在古吉拉特邦购买可口可乐装瓶商Pinakin Shah的机会。具有讽刺意味的是,沙阿所拥有的古吉拉特邦装瓶公司也属于Chauhan,在与可口可乐公司的战斗中,这次销售是一次战略性反击。可口可乐搬到法院并获得了一份强制执行其与古吉拉特邦公司的装瓶协议的订单,有效地冻结了百事可乐公司使用已获得的产能一年的权利。后来,可口可乐以1000万美元的价格结算了Chauhan在浦那和班加罗尔的装瓶权。

到1997年底,可口可乐与许多瓶装商之间的装瓶协议即将到期。可口可乐公司开始向其瓶装商施加压力,要求他们卖掉并威胁他们他们的装瓶协议不会更新。媒体报道声称,可口可乐的瓶装商并不反对加入百事可乐。他们表示,他们宁愿向百事可乐提供服务,也不愿出售给可口可乐,并停止盈利业务。1997年11月,百事可乐公司试图从可口可乐与其特许经营的瓶装商之间的争执中获益。该公司表示已准备好与任何心怀不满的可口可乐装瓶商联手,前提是后者的业务增强了百事可乐在可口可乐占主导地位的市场。百事可乐甚至愿意转向加盟商所拥有的装瓶系统,从通常的做法,专注于公司拥有的装瓶系统,辅以一些特许经营的装瓶公司,只要它发现瓶装商可以提高数量和质量,特别是可口可乐拥有大量市场份额的地区。百事可乐赢得了可口可乐在果阿的瓶装公司Goa Bottling Company,并成为该市的市场领导者。

II - 广告

当可口可乐重新进入印度时,它发现百事可乐已经在软饮料市场建立了自己的地位。可乐巨头之间的全球广告战也迅速传播到印度。在国际上,百事可乐一直被认为是两者中更具攻击性和攻击性的,而且它的全世界广告被认为比可口可乐更受欢迎。据传,在任何特定时间点,这两家公司都在另一个阵营中有间谍。据报道,两家公司(Chaitra Leo Burnett for Coke和HTA for Pepsi)的广告代理商都在彼此的办公室内部人员每天向各自的负责人报告。基于这些投入,竞争对手制定了自己的计划。然而,这些敌对行动使竞争保持活跃和健康。

虽然百事可乐总是依赖电影明星,流行歌星和板球运动员的广告,但可口可乐最初决定专注于印度文化和基于印度古典音乐的歌曲。这些也得到了西方流行的焦炭广告的支持,因此,百事可乐不知何故,可口可乐的广告大幅超越了印度的脉搏。百事可乐很快就被视为一名“捍卫者”,以其卓越的创造力优势羞辱了“入侵者”。当可口可乐获得1997年板球世界杯的官方赞助权时,百事可乐通过释放该国最成功的广告活动之一 - “Nothing Official About It”活动创造了媒体历史。百事可乐接受可口可乐,即使后者赞助了比赛的重播,通过竞选活动'Uncork a Cola'。媒体对战争的报道甚至暗示,从印度队中排除Rahul Dravid(百事可乐的模型)与战争有关。然而,可口可乐在1997年百事可乐亚洲杯的电视赞助权获得批评时进行了复仇。

“Nothing Official About It”活动造成的严重破坏促使Coke在1997年将其广告账户从McCann Erickson转移到Chaitra Leo Burnett。“Eat-Sleep-Drink”系列广告很快就诞生了。百事可乐回应广告,其中板球明星'吃蝙蝠'和'睡在击球垫上'和'只喝百事可乐'。为了解决这个问题,可口可乐于1998年3月发布了一则广告广告,其中板球运动员宣称,“Chalo Kha Liya!” 另一张Thums Up广告显示,两只猴子抄袭了百事可乐的Azhar和Ajay Jadeja,其中包括“不要成为一个笨蛋(猴子)”。这一次,百事可乐即将结束。百事可乐的一位官员评论说:“我们已经习惯了有竞争力的广告,但我们并没有取笑板球运动员,只是广告。” 虽然百事可乐决定不起诉可口可乐,但在异议公布后不久,广告就消失了。百事可乐的一位官员在评论这个问题时说:“百事可乐基本上很有趣。这是不敬的,也很糟糕。我们的竞争对手是认真的,并且有'不要惹我'的态度。我们倾向于逍遥法外但他们没有采取行动很好。他们觉得不好笑。“

可口可乐公司随后推出了其首批进攻广告之一,嘲笑百事可乐公司以猴子为特色的广告。“傻瓜!不要成为一个共和国!“Thums Up”的广告“Thunder the Thunder”采用了由Thums Up为当代人的利益发布的广告。

1998年足球世界杯是可乐巨头争夺的又一个事件。百事可乐在加尔各答组织了本地或'para'足球比赛,并在印度足球名人Bhaichung Bhutia的比赛中支持百事可乐。百事可乐宣称它是第一个在当地开始推广'para'足球的人。然而,可口可乐声称这是第一个而不是百事可乐,安排这样的本地游戏,可口可乐称之为'pada'。

III - 产品发布

百事可乐在饮食可乐领域击败了可口可乐,因为它在可口可乐推出健怡可乐之前成功推出了百事可乐。在政府批准使用Aspertame和Acesulfame-K(钾)组合(ASK)用于低热量软饮料后,百事可乐官员不遗余力地在其Roha工厂推出Diet Pepsi并将其送至孟买的零售店。广告和新闻稿紧随其后。这是百事可乐的一次重大胜利,因为在世界某些地区,可口可乐的健怡可乐比百事可乐本身卖得更多。品牌知名度和品味在软饮料市场中极为重要,百事可乐很高兴再次成为先行者。

可口可乐声称,由于可口可乐已经拥有品牌优势,百事可乐的胜人一筹并无需担心。饮食可乐通过进口渠道在市场上很容易获得,而Diet Pepsi很少见。

因此,健怡可乐具有品牌优势。随后可口可乐高调推出可口可乐。然而,正如预期的那样,饮食饮料占可乐总需求的百分比,并未成为未来几年的主要关注领域。尽管2000年7月罐头价格从18卢比降至15卢比,但未能吸引买家的喜爱。2000年9月,两家公司再次将其饮食罐的价格降低了33%以上,降至10卢比。这两家公司以每桶10卢比的价格损失5-6卢比,但预计其他产品将吸收这些损失。百事可乐的一位官员说,饮食可乐只占整个市场的0。4%左右,因此对收入的贡献被认为是微不足道的。然而,

可口可乐声称它正在将消费税削减5%的好处转嫁给消费者。然而,行业专家认为降价更多地与堆积库存有关。罐头中的减肥饮料的保质期相当短(约两个月),而可乐专业只是通过降价来清理库存。然而,到2001年,饮食可乐大战几乎消失,该部门的增长率极低。

IV - 偷猎

20世纪90年代末,百事可乐和可口可乐在新的地盘上开战。1998年5月,百事可乐向可口可乐公司提出请愿,声称可口可乐已经“卷入阴谋”,以破坏其业务运营。可口可乐被指控从坎普尔吸引三名百事可乐的主要销售人员,每年向其中一人提供10万卢比的工资和津贴,几乎是百事可乐支付给他的五倍。每年收入48,000卢比的销售人员每年可获得1。86万卢比。Goa装瓶厂的许多卡车司机每月收到2500卢比,他们搬到了可口可乐公司,他们每月给他们10,000卢比。虽然软饮料行业的新员工平均加薪40-60%,但可口可乐提供了300-400%。可口可乐在向德里高等法院提交的答复中,由于百事可乐没有量化任何损失,因此强烈否认这些指控并要求撤销指控。百事可乐声称这造成了巨大的损失,因为那些转换过来的员工带着敏感的贸易相关信息。经过激烈的争吵后,这个问题自然死亡,可口可乐在另一轮战斗中成为赢家。

百事可乐还宣称其名人代言人被诱骗与百事可乐签订合同,而可口可乐曾试图向印度板球控制委员会(BCCI)施加压力,以打破其为百事可乐三角系列签署的赞助协议。根据百事可乐与BCCI达成的协议,百事可乐有权拒绝赞助在印度举办的所有板球比赛,最多有三支球队参赛。然而据报道,BCCI试图破坏这份合同,转而支持可口可乐。百事可乐去法院抗议这一事件并获胜。百事可乐还声称,可口可乐的营销总监桑吉夫古普塔将于1997年加入百事可乐。但在他获得预约信的几天内,可口可乐公司提出了一项还价,并成功吸引了古普塔。

V- 其他前沿

•可口可乐也将注意力转向百事可乐的大本营 - 零售店。在1996年至1998年期间,当百事可乐仅在350万个网点出现时,可口可乐公司将其覆盖面增加了一倍,达到了50万个网点。为了接触较小的市场,可口可乐于1998年在安得拉邦,泰米尔纳德邦和西孟加拉邦推出了移动货车形式的拦截单位。然而,在零售游戏中匆忙击败百事可乐时,可口可乐在服务方面似乎步履蹒跚。例如,北方邦的许多商店经常缺货,而且没有为可口可乐的冷却器提供服务。虽然可口可乐公司开始像百事可乐这样每天为零售店提供服务,但它必须等待一段时间才能与百事可乐的零售优势相匹敌。

可口可乐在零售方面取得的胜利之一就是与印度石油公司合作,在其加油泵上设置点胶装置。百事可乐通过与巴拉特石油公司(Bharat Petroleum)达成协议作出回应,该公司的网络远远小于印度石油公司(Indian Oil)。在该国估计有2,50,000家销售软饮料的零售店中,百事可乐的库存仅为2,00,000。

在20世纪90年代末期,百事可乐和可口可乐公司一直试图通过主要艺术家赞助音乐会来超越对方,以便接触年轻人。百事可乐还与MTV合作,在全国范围内举办一系列流行音乐会。另一方面,可口可乐与MTV的竞争对手Channel V捆绑在一起进行类似的冒险。有关电影赞助和主要电影院售卖权的频繁小规模冲突。

1999年5月,这些公司参与了“免费赠品战争” - 旨在帮助增加整体可乐市场的促销计划,除了通常的市场份额增加。可口可乐正在进行多达12项量产建设的国家级消费者促销活动,而百事可乐则为其品牌提供了8种方案。可口可乐的计划范围从皇冠交换到冠军奖项,包括玩具,汽车,免费旅行,耐用消费品等。百事可乐有皇冠交换,并且在冠军奖项下,它还提供免费礼品,如卡片和纹身。随着媒体频繁出现,推广这些计划的费用巨大。

随着时间的推移,双方又把战火烧到了欧洲、亚洲、非洲、澳洲等地,胜负各有,谁也没有占得很明显的先机。

可口可乐与百事可乐,始终像一对左右手,很难言和但却彼此共存,这种较量有如永不谢幕的百老汇戏剧,让人津津乐道。

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